Trouver un formateur en management pour vos responsables et chefs d’équipe

Un nouveau responsable qui encadre ses anciens collègues ne rencontre pas les mêmes difficultés qu’un directeur de plusieurs équipes. Trouver un formateur en management demande donc de préciser le contexte d’encadrement, les décisions attendues et les situations que vos managers doivent apprendre à traiter.

Cette recherche concerne une mission d’intervention pour votre entreprise ou votre organisme. Si vous souhaitez inscrire une personne à un programme existant, consultez plutôt notre guide formation management.

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Consultez les programmes et les intervenants présentés par les partenaires. Confirmez les conditions et les dates auprès de l’organisme : le catalogue ne constitue pas une garantie de disponibilité pour une mission sur mesure.

Nommer les situations d’encadrement à travailler

Commencer par le contexte managérial

La taille de l’équipe, le degré d’autonomie, les horaires et la relation avec les autres services influencent les activités à travailler. Un chef d’équipe en production doit notamment composer avec les contraintes du terrain ; un responsable de fonctions support peut surtout devoir clarifier les priorités et coordonner des contributeurs.

Demandez aux futurs participants de décrire quelques situations récentes, sans nommer leurs collaborateurs. Vous obtiendrez un point de départ plus utile qu’une demande générale d’amélioration du leadership.

Il faut également distinguer les difficultés de compétence et les problèmes d’organisation. Un formateur peut faire travailler la délégation, mais il ne peut pas supprimer seul une contradiction entre des objectifs et des moyens.

Un diagnostic de mission en trois colonnes

Préparez un tableau avec une situation, le comportement à travailler et les conditions nécessaires. Par exemple : « Les dossiers reviennent incomplets » ; « formuler un résultat attendu et un point de suivi » ; « disposer d’un périmètre de décision clair ».

La deuxième colonne peut devenir un objectif pédagogique. La troisième peut demander une décision interne avant ou pendant le parcours. Cette séparation évite d’attendre du formateur qu’il compense un problème de moyens ou de responsabilité.

Présentez ce tableau au candidat et demandez ce qu’il ferait travailler en groupe, ce qu’il préparerait avec le commanditaire et ce qu’il laisserait hors de sa mission.

Vous pourrez ensuite comparer les propositions sur un même besoin. Un programme pertinent explique ce que les managers vont essayer et comment le retour sera organisé ; il ne promet pas que l’ensemble des difficultés de l’équipe disparaîtra après une intervention.

La frontière entre entraînement et problème d’organisation

Préciser la place des situations difficiles

Les demandes de management cachent parfois des conflits, un épuisement ou une relation dégradée. Avant de transmettre ces éléments, clarifiez avec le formateur ce qui peut être travaillé en formation et ce qui demande un autre accompagnement.

Demandez comment sont anonymisées les situations et comment l’intervenant évite de transformer le groupe en lieu d’arbitrage d’un conflit réel. Une séance collective ne remplace pas automatiquement une médiation ou un accompagnement individuel.

Si une évaluation personnelle ou un compte rendu nominatif est envisagé, définissez le cadre avec les personnes concernées avant le démarrage. Les attentes doivent être explicites.

Observer l’intervenant sur une délégation concrète

Exemple : faire travailler la délégation

Imaginons une responsable qui reprend régulièrement les dossiers confiés à son équipe. Elle estime que les résultats ne correspondent pas à ses attentes, tandis que ses collaborateurs disent manquer de consignes.

Le formateur peut proposer de préparer une délégation sur un dossier fictif : résultat attendu, marges de décision, ressources, points de suivi et critères de qualité. Un participant joue le collaborateur et demande des précisions.

Après l’échange, le groupe repère ce qui reste implicite. Une seconde simulation permet de reformuler la demande. Ce cas sert à apprécier une méthode pédagogique ; il ne décrit pas une mission réalisée pour un client de Formiva.

Rechercher une pédagogie qui fait pratiquer

Un exposé peut donner des repères, mais les participants doivent aussi s’entraîner à formuler une consigne, donner un retour et traiter un désaccord. Demandez comment le temps sera réparti entre apports, exercices et analyse.

Une mise en situation utile comporte un objectif, des observations et une possibilité de recommencer. Le formateur doit pouvoir expliquer ce qu’il regarde : clarté de la demande, écoute, faits utilisés et prochaines étapes.

Vérifiez la manière dont il anime les échanges lorsque les pratiques divergent. La formation doit permettre de questionner un comportement sans exposer ou humilier un participant.

Adapter le profil au niveau de responsabilité

Quel intervenant pour quel public ?

Ne vous limitez pas au nombre d’années indiqué sur un CV. Demandez des exemples d’activités pour des publics comparables et la façon dont l’intervenant définit les limites de sa mission.

Construire l’expérimentation entre les séances

Présentiel, distance et travail entre les séances

Le présentiel peut faciliter certaines simulations, mais il doit permettre à chacun de participer. Vérifiez la taille du groupe et le nombre d’activités individuelles prévues.

À distance, demandez comment les sous-groupes sont organisés et comment le formateur observe les exercices. Un simple tour de table en visioconférence ne garantit pas un entraînement équivalent pour tous.

Un parcours espacé peut intégrer une mise en pratique sur le terrain. Demandez alors ce qui sera testé, comment les participants noteront leurs observations et comment ces éléments seront repris, sans collecte inutile de données sur les collaborateurs.

Examiner les livrables et le suivi

Des fiches de préparation d’entretien, une grille de délégation et un plan d’action peuvent aider à réutiliser les acquis. Regardez néanmoins comment ces outils sont expliqués : un dossier volumineux ne vaut pas une appropriation réelle.

Demandez si les responsables hiérarchiques des participants devront être associés à la préparation ou au suivi. Les attentes opérationnelles doivent rester compatibles avec les comportements travaillés.

L’évaluation peut porter sur une mise en situation, une production et une explication des choix. Un questionnaire de satisfaction complète cette observation mais ne la remplace pas.

Construire le brief de mission

Votre demande peut préciser :

• le rôle et l’expérience des managers ;
• la taille des équipes encadrées ;
• les situations prioritaires ;
• les évolutions d’organisation en cours ;
• les pratiques internes à prendre en compte ;
• le format et les possibilités de mise en pratique entre séances ;
• les résultats attendus à la fin du parcours.

Exemple : « Nous cherchons un intervenant pour dix responsables de proximité récemment nommés. Les priorités sont la clarification des objectifs, la conduite d’un entretien de suivi et la délégation. Nous souhaitons des simulations et un retour sur une mise en pratique entre deux séances. »

Le périmètre d’intervention à confirmer

Comparer les devis sans réduire le projet à une journée

Faites distinguer le recueil des besoins, la préparation des cas, l’animation et les éventuels rendez-vous de suivi. Demandez ce qui est inclus dans l’adaptation à votre culture et à vos outils.

Confirmez l’identité de l’intervenant, ses disponibilités, les conditions de déplacement et les modalités de report. Si le groupe comprend plusieurs niveaux de responsabilité, faites préciser comment il évitera les effets de retenue ou de jugement.

Questions fréquentes

Un ancien manager est-il nécessairement un bon formateur ?

L’expérience opérationnelle est utile lorsqu’elle s’accompagne d’une capacité à concevoir des exercices, écouter les participants et évaluer les acquis. Demandez à voir comment elle devient une activité pédagogique.

Peut-on réunir managers débutants et expérimentés ?

Cela dépend des objectifs et des écarts. Faites préciser ce que chacun travaillera et les limites de l’hétérogénéité envisagée.

La formation peut-elle régler un conflit d’équipe ?

Elle peut faire travailler certaines compétences, mais un conflit réel demande parfois un traitement distinct. Définissez le besoin avant de choisir la prestation.

Comment éviter une intervention trop théorique ?

Demandez les mises en situation, le temps d’entraînement et les modalités de retour. Un programme doit expliquer ce que feront les participants.

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